Экономия часто связана не с количеством расходуемых денег,
а с разумностью их использования.

Генри Форд

Мне часто приходится общаться с собственниками малого бизнеса, когда их детище находится на этапе стагнации или падения. Прекрасные люди, в свое время нашедшие смелость, силы и финансы для того, чтобы открыть бизнес, ищут волшебную кнопку «деньги», хаотично пробуют различные «рецепты успеха», бездумно внедряют «успешные кейсы» коллег по рынку, в общем — панически рефлексируют. Обратная модель поведения — глубокая задумчивость, перестраховка от перестраховки, якобы вдумчивый анализ различных путей выхода. А вода тем временем заполняет трюмы тонущего корабля.

У обеих моделей поведения, как мне видится, одна общая черта — непонимание правильных шагов по инвестированию того, что осталось. Одни — инвестируют последнее абы куда, авось повезет, другие — не инвестируют ничего и никуда, авось, не утонем, если сократим все и везде, где только можно.

Давайте разбираться, куда инвестировать малому бизнесу в любое время, а особенно — в трудные моменты.

Основных направлений для разумных инвестиций всего три:

 

  1. Систематизация процессов.
  2. Выстраивание клиентского сервиса.
  3. Поиск и внедрение быстрых точек роста.

Первые два — высокодоходные инвестиции в долгосрочной перспективе, третье — малодоходная инвестиция в краткосрочной перспективе.

Систематизация процессов

В продаже товаров и услуг — огромная пропасть между потенциальным и реальным доходом. Виной тому — несистемность работы. Вот лишь часть причин, по которым может образовываться этот разрыв, на примере любого интернет-магазина. Ниже я привожу выдержку из моей статьи: «Как вы теряете огромные деньги в розничной интернет-торговле?» (откроется в новой вкладке).

  1. Заказы, сделанные через корзину сайта, теряются в почте, попадают в СПАМ или своевременно не обрабатываются (с большой задержкой). Клиент за это время успевает сделать заказ и получить подтверждение в другом магазине.
  2. При обработке заказа по телефону менеджер не обладает полной информации о товарах, обещает перезвонить, что в итоге забывает сделать, или делает слишком поздно, когда клиент уже заказал и получил подтверждение в другом месте.
  3. Менеджеры, отвечающие за обработку заказов и телефонных звонков, позволяют себе некорректное общение с клиентами, игнорируют скрипты продаж и прикрываются различными обстоятельствами, зная, что в компании не настроена фиксация каждого звонка и каждого письма с привязкой к сотруднику.
  4. Несвоевременный перезвон менеджеров по запросу обратного звонка или оформлении заказа «в 1 клик» приводит к потере клиентов, которые были готовы к осуществлению покупки здесь и сейчас при прочих равных условиях. Менеджеры прикрываются загруженностью и тем, что «не видел вечером в почте заявку на обратный звонок, увидел только утром».
  5. Несвоевременное информирование клиентов о статусе заказа приводит к раздражению клиентов и отказу от заказа на ранних этапах воронки, если заказ еще не отправлен, а оплата не произведена. Менеджеры вынуждены вручную информировать клиентов об изменениях в статусах заказов, поэтому делают это не всегда, или не всегда вовремя.
  6. Неактуальная информация о наличии товаров зачастую приводит к отказу от заказа, а в некоторых случаях и к отрицательному отзыву на Яндекс.Маркете. Эти потери особенно заметны, если менеджер не осуществляет попытки уговорить клиента на аналогичное изделие или подождать доставку. Менеджер прикрывается тем, что «клиент отказался», даже если менеджер не предпринимал никаких усилий по удержанию, потому что знает, что нет системы контроля исполнения скрипта продаж и системы учета всех контактов с клиентами.
  7. Долгое время обработки заказа из-за сложной процедуры проверки наличия. Менеджеры вручную проверяют наличие каждого товара на своем складе, торговой точке или на складе поставщика/дилера, после чего вручную связываются с клиентом для подтверждения или корректировки заказа. В большинстве случаев, работа менеджера — хаотична и несистемна, поэтому от процесса обработки такого заказа его может отвлечь поступивший новый, более «жирный» заказ, а текущий будет «убран в долгий ящик» или вовсе отменен с указанием ложной причины отмены.
  8. Долгое выставление счетов, отсутствие удобной онлайн-оплаты или отсутствие контроля за выставлением счетов менеджерами. Если товар отгружается по предоплате, а клиент не имеет возможности сделать оплату сразу на сайте, а потом долго ждет ссылку на онлайн-оплату (такое часто случается при заказе товара со склада поставщика), то такой клиент может быть потерян. За время ожидания клиент неизбежно знакомится с предложениями других компаний и зачастую получает более быстрое обслуживание. Менеджеры прикрываются тем, что отправили ссылку клиенту, но клиент не оплатил, или ссылаются на перегруженность и другие факторы, оправдывающие задержку в получении денег от клиента. В некоторых компаниях, для которых мы выступаем консультантами и интеграторами, процент таких потерянных заказов на этапе ожидания предоплаты достигал 10%.
  9. Перекидывание сотрудниками ответственности друг на друга. Менеджер сетует на кладовщика, товароведа, логиста или другого менеджера, у заказа нет одного ответственного за его судьбу, все заказы видны всем менеджерам — в обработке заказов творится управляемый менеджерами хаос.
  10. Потери из-за забывчивости и человеческого фактора. Заказы, долгое время ожидающие поставки на склад, могут быть потеряны или забыты менеджером до тех пор, пока покупатель сам о себе не напомнит. К сожалению, покупатели обычно напоминают только тогда, когда совершали предоплату, и обычно такое напоминание носит характер негативного выплеска еще до получения заказа.
  11. Потери из-за рутинной деятельности менеджеров, которая может быть автоматизирована. Выставление счетов, проверка наличия на складе, формирование отгрузочных документов, заявки в транспортные компании и курьерские службы, уведомление клиентов об изменениях статусов заказа — все эти причины не позволяют менеджерам обрабатывать больше заказов за меньший промежуток времени.
  12. Потери из-за отсутствия системы генерации повторных продаж на всех этапах послепродажного сопровождения клиента. Менеджеры вручную обзванивают клиентскую базу по тем или иным признакам, пытаясь привлечь клиента к повторным покупкам. На это тратятся силы и время менеджеров, эффективность такой работы крайне мала при очень больших трудозатратах.
  13. Потери из-за отсутствия системы генерации положительных эмоций у клиента и отзывов от него. Передача товара, в случае доставки по адресу, осуществляется курьером или представителем компании, который «ставит точку» в процессе продажи, обменивая товар с документами на деньги клиента. Работа по формированию положительного имиджа не ведется или ведется кустарно, на любительском уровне. Стимулирование к повторным продажам и сарафанным рекомендациям отсутствует или носит любительских характер, зависящий от настроения и других факторов вручающего. В таком процессе продажи факт передачи заказа является «точкой», а не «многоточием», ведущем к большему числу заказов.
  14. Потери из-за плохого обслуживания или брака. В отсутствие системы обработки рекламаций и контроля за их обработкой, менеджеры на свое усмотрение обрабатывают входящие жалобы от клиентов, если таковые поступают. Как результат — плохие отзывы в интернете или, в худшем случае, судебные прецеденты с публичной оглаской. Если у компании нет отдела по работе с рекламациями, то весь удар на себя принимают менеджеры, у которых нет ни интереса, ни инструментов для их обработки должным образом, поэтому негатив зачастую выливается наружу — в социальные сети, на сайты отзывов и на другие профильные ресурсы.
  15. Потери из-за нерационального расходования бюджета на рекламу и маркетинг. В случае, если в компании не настроена т.н. сквозная аналитика, владелец не может с высокой точностью знать, какие рекламные каналы приносят продажи, а какие — «съедают» бюджет. Менеджеры могут предпринимать попытки выяснить у покупателя «откуда вы о нас узнали», но такие данные носят не точный характер и собираются далеко не в 100% случаев. Отсутствие автоматизированной и единой таблицы по источникам заказов не позволяет принимать правильные решения в области рекламных затрат, что ведет к финансовым потерям и недополучению прибыли за счет разумного перераспределения бюджета между каналами.

Эти процессы необходимо приводить в порядок с помощью специальных систем управления предприятием.

Простейшая математическая модель недополученной прибыли покажет колоссальные потери, которые могут быть нивелированы вдумчивым подходом к системе процессов внутри компании.

Стоимость затрат на систематизацию процессов с использованием «облачных» сервисов ничтожно мала в сравнении с эффектом от их корректного внедрения квалифицированными специалистами (это то, на чем тоже нельзя экономить).

Доходность такой инвестиции превышает 1000% (тысячу процентов) годовых при самых скромных подсчетах.
Условно, при затратах ≈ 0,5 млн годовой эффект ≈ от 5 млн.
Ни одна другая инвестиция не дает такого устойчивого результата на протяжении 1–3 года (т.е. от 3000% суммарно).

 

Выстраивание клиентского сервиса

Инвестиции в построение взаимоотношений с клиентами — самые высокодоходные на отрезке до 5 лет.
Сервисные процессы, связанные с клиентами, значительно влияют на общую сумму дохода, полученную от одного клиента за весь срок его «жизни» в роли клиента.

Затраты на маркетинг при этом становятся обратно пропорциональны затратам на клиентский сервис.

Чем выше клиентский сервис в компании, тем ниже:

  1. Затраты на маркетинг.
  2. Затраты на повторное привлечение.
  3. Затраты на сарафанный маркетинг.
  4. Стоимость обработки клиента.
  5. Цена ошибки в отношении клиента.
  6. Текучка кадров.
  7. Стоимость обучения сотрудников.
  8. Затраты на исследования спроса.
  9. Влияние конкуренции.
  10. Зависимость от экономических потрясений.

Важно помнить, что система клиентского сервиса — это не набор шаблонных инструкций и лекал поведения, а некий корпоративный кодекс и надстройка на ним в виде единой системы управления уровнем клиентского сервиса, глубоко интегрированная в систему управления процессами предприятия.

Выстраивание клиентского сервиса — это инвестиция с годовой доходностью также выше 1000% (тысячи процентов), что легко можно подтвердить несложной математической моделью.

 

Поиск и внедрение быстрых точек роста

К сожалению, в культуре абсолютного большинства российских предпринимателей и бизнесменов отсутствует понимание необходимости квалифицированного консалтинга. Увы, но найти быстрые точки роста и оперативно их внедрить силами собственников и их сотрудников зачастую попросту невозможно из-за отсутствия богатого опыта решения подобных задач и широкого кругозора (как результат богатого опыта).

Инвестируя в консалтинг, важно делать выбор консалтинговой компании не на тендерной основе, а на базе решений, которые специалисты такой компании могут предложить.

В некоторых случаях, спасти тонущий корабль можно буквально за 1–2 недели при должном уровне смелости и финансирования.

Доходность такой инвестиции на отрезке в 1–3 месяца может быть в пределах 0–300%, и редко когда выше. Каждый случай уникален, и не всегда есть быстрые точки роста. Однако, чаще всего, найти рычаги для исправления ситуации все-таки удается.

 

Никакие инвестиции в рекламу, маркетинг, пиар, разработку, ребрендинг не дадут такого колоссального эффекта, как инвестиции в систематизацию процессов, выстраивание клиентского сервиса и поиск и внедрение быстрых точек роста.

 

Смоделируйте математическую модель вашего предприятия и убедитесь сами. Или обратитесь ко мне, я помогу с математической моделью, с консалтингом, систематизацией процессов и выстраиванием клиентского сервиса.